SMI-Chefs - Tops und Flops (Stand 20.12.2016)
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Bild 1 von 10Legende: Top Am besten abgeschnitten haben die Aktien von Actelion (+50.4%). Der CEO von Actelion, Jean-Paul Clozel, ist der Amtsälteste aller SMI-Chefs. Seit dem Jahr 2000 steht Clozel an der Spitze des Biotechkonzerns. Drei Jahre zuvor hat er Actelion zusammen mit seiner Frau Martine Clozel gegründet. Keystone -
Bild 2 von 10Legende: Top Die Aktien der ABB haben seit Anfang Jahr knapp 25% gewonnen. Der Industriekonzern unter CEO Ulrich Spiesshofer konnte vor allem vom Bauboom im Ausland profitieren. Der 52jährige Spiesshofer ist Chef von 135'000 Mitarbeitenden. Reuters
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Bild 3 von 10Legende: Top Auch Geberit kann auf ein gutes Börsenjahr zurückschauen. Die Papiere des Sanitärtechnikkonzerns haben seit Januar knapp 18% gewonnen. Mit seinen 43 Jahren ist Geberit-CEO Christian Buhl der zweitjüngste aller SMI-Chefs. Keystone
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Bild 4 von 10Legende: Top Die Titel des Warenprüfkonzerns SGS (Société Générale de Surveillance) haben dieses Jahr knapp 8% gewonnen. Der CEO Frankie Ng ist chinesischer und Schweizer Staatsbürger und stiess 1994 als Management-Praktikant zu SGS. Keystone
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Bild 5 von 10Legende: Top Auch die Aktien der Zurich Versicherung legten zu (+8.3%). Dies, nachdem CEO Mario Greco die Sparschraube angezogen und die Dividendenpolitik neu ausgestaltet hat. Der 57jährige Greco gilt in der Versicherungsbranche als Überflieger und soll den schwächelnden Versicherungskonzern wieder auf die Erfolgsstrasse führen. Keystone
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Bild 6 von 10Legende: Flop Am schlechtesten aller SMI-Firmen hat die Credit Suisse abgeschnitten (-24.9%). Der seit Juli 2015 amtierende CS-Chef Tidjane Thiam hat bereits im Oktober letzten Jahres massive Sparmassnahmen angekündigt. Diese hat er diesen Dezember noch verschärft. Insgesamt sollten in diesem Jahr 6000 Arbeitsplätze gestrichen werden. Keystone
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Bild 7 von 10Legende: Flop Die Titel der UBS haben seit Anfang Jahr 15.6% verloren. Trotzdem stehen die Aktien besser da als noch vor fünf Jahren, bevor Sergio Ermotti zum CEO ernannt wurde. Der 56jährige Tessiner hat die Bank neu ausgerichtet und aus der scharfen öffentlichen Kritik, unter der sie seit der Finanzkrise 2008 stand, herausgeführt. Keystone
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Bild 8 von 10Legende: Flop Auch die Roche-Titel blicken auf ein schwieriges Börsenjahr zurück. Sie verloren seit Anfang Jahr knapp 15%. Der CEO des Pharmakonzerns, Severin Schwan, ist schon seit acht Jahren im Amt. Der 49jährige ist Österreicher und Chef von über 90'000 Mitarbeitenden. Keystone
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Bild 9 von 10Legende: Flop Die Aktionäre der Novartis blicken auf einen Verlust von knapp 14%. Joseph Jimenez ist seit bald sieben Jahren Chef des Pharma-Riesen. Keystone
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Bild 10 von 10Legende: Flop Auch die Papiere von Swisscom haben seit Anfang Januar an Wert verloren (-10%). Der CEO des Telecomriesen, Urs Schaeppi, sieht die Gründe für die sinkende Profitabilität vor allem im starken Preisdruck und in den sinkenden Roamingpreisen. Schaeppi ist seit drei Jahren Chef der 19'000 Swisscom-Mitarbeitenden. Keystone
Actelion-Chef Jean-Paul Clozel kann auf ein erfolgreiches Börsenjahr zurückschauen. Von allen 20 Firmen im Swiss Market Index (SMI) haben die Titel von Actelion am besten abgeschnitten (+51%). Am schlechtesten abgeschlossen von allen SMI-Chefs hat dieses Jahr Tidjane Thiam, Chef der Credit Suisse (-25%). Doch wie gross ist der Einfluss eines CEOs auf sein Unternehmen überhaupt? Darüber hat SRF mit Charles Donkor, Personal- und Organisationsexperte beim Beratungsunternehmen PwC, gesprochen.
Der Kapitän: Der Einfluss eines CEOs auf sein Unternehmen ist gross. «Zumindest was die strategische Weichenstellung und die Auswahl der Spitzenkräfte angeht», sagt Charles Donkor. Der Chef sei der Kapitän und das Unternehmen sein Schiff: «Der Kapitän gibt – zusammen mit der Führungscrew – die Richtung vor, erteilt Befehle und bestellt die Segel. In den Maschinenraum geht er selten.» Aber, und das sei ganz wichtig: Der Kapitän müsse Offiziere haben, die ihm mitteilen, wenn im Maschinenraum etwas passiert. «Kommen diese Informationen nicht an, hat der Chef den Bezug zur Basis verloren», sagt Donkor. Und dafür gerate er dann nicht selten in die öffentliche Kritik.
In guten wie in schlechten Zeiten: Ein finanziell gesundes Unternehmen zu führen, sei keinesfalls einfacher, als es in schwierigen Phasen wieder auf Vordermann zu bringen, sagt Charles Donkor. Zwar müssten in schlechten Phasen unbequeme Entscheidungen getroffen, Kosten eingespart und unter Umständen Mitarbeitende entlassen werden. Das sei aber relativ einfach, da diese Massnahmen aufgrund von messbaren Daten getroffen würden, so Donkor. Risikoreicher sei es, das Unternehmen in guten Zeiten zum Wachsen zu bringen. Sicherzustellen, dass die richtigen Märkte bedient und das Geld gut investiert wird, sei anspruchsvoll. So redeten denn einige sogar von Schön- und Schlechtwetter-CEOs, die entweder in der einen oder anderen Phase mehr leisteten.
Der Botschafter: Die Rolle des CEOs sei nicht mehr die gleiche, wie noch vor zehn Jahren, sagt Charles Donkor: «Ein CEO funktioniert heute mehr als Coach im Hintergrund oder als Teamplayer als einer, der Anweisungen von oben nach unten gibt.» Ein Chef sei heute auch vermehrt ein Botschafter – nach innen und nach iussen. Nach aussen müsse er immer mehr Anspruchsgruppen, wie Behörden, Investoren, Politikern und Medien gerecht werden. Nach innen müsse er inspirieren. «Gerade junge Mitarbeiter wollen für ein Unternehmen arbeiten, das für Gesellschaft und Umwelt einen Mehrwert bietet. Für ein Unternehmen, das mehr als nur Gewinn erzielen möchte», sagt der Personalexperte. Und da müsse ein Chef mit gutem Beispiel voran gehen.
Menschenkenner mit dicker Haut: Was ist nun ein guter Chef? «Ein Chef hat einen natürlichen Machtinstinkt. Das ist weder gut noch schlecht – es ist einfach so», sagt Donkor. Er müsse überzeugt sein, dass er der Richtige ist, um das Unternehmen zu führen. Denn ein CEO bekomme selten Rückmeldungen und müsse viel Kritik einstecken. Ein Geschäftsführer sollte aber auch ein guter Menschenkenner sein, Talente fördern und diese in die richtigen Positionen setzen. Er müsse spüren, wann er sich einbringen soll und wann er besser Abstand nimmt. «Ein guter CEO kennt seine Schwächen und umgibt sich mit Leuten, die seine Lücken füllen können», sagt Donkor.
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