Bernhard Heusler war jahrelang der erfolgsverwöhnte Präsident des FC Basel. Heute berät er Unternehmen und tourt als Buchautor und Referent durchs Land. Welche Lehren er aus seiner Zeit beim Fussballclub gezogen hat und was er Managern in Krisensituationen rät, darüber spricht Heusler im «Eco Talk».
Bernhard Heusler
Berater und ehemaliger Präsident FC Basel
SRF News: Haben Sie sich beim FCB einen Kindheitstraum erfüllt?
Bernhard Heusler: Na ja, ich habe mir als Bub eine Führungsrolle auf dem Platz vorgestellt, als Spieler. Aber es war für mich sehr spannend, in der Führungsverantwortung immer wieder zu realisieren: Du hast eine andere Rolle. Du bist nicht als Idol, nicht als Vorbild oder Star hier, sondern als «Enabler», als jemand im Hintergrund. Du bist der, der organisieren soll, dass das Theater funktioniert.
Es hängt auch sehr damit zusammen, ob man absolut authentisch ist, in dem, was man tut.
Wo sehen Sie die Symbiose zwischen Sport und Wirtschaft?
Es gibt vielleicht keinen Bereich, in dem einem so deutlich vor Augen geführt wird, dass du als Manager in allem, was du bist, davon abhängst, wie das Team funktioniert – egal ob auf dem Platz oder auf der Baustelle. Im Sport ist das ganz offensichtlich.
Muss sich ein Chef in schwierigen Zeiten vor seine Mitarbeitenden stellen?
Ja, absolut. Das hängt auch sehr damit zusammen, ob man absolut authentisch ist, in dem, was man tut. Dann bist du auch überzeugt, dass es dich braucht, wenn es nicht gut läuft. Aber wenn man ein Mandat hat oder eine Machtfunktion, die man im eigenen Interesse ausübt, dann versteckt man sich eher, wenn es schlecht läuft. Für mich ist das ein Spiegelbild dessen, ob man in seiner Führungsrolle auch wirklich authentisch ist.
Je authentischer du bist, in dem, was du machst, desto angreifbarer bist du.
Viele Chefs sind umgeben von Menschen, die ihnen sagen, sie seien die grössten. Diese Menschen werden bei Kritik oft dünnhäutig. Wie haben Sie Kritik weggesteckt?
Ich glaube, da ist der Sport eine gute Lehre, weil man an jedem Wochenende lernt, harte Kritik einzustecken. Man kann sich nicht vorstellen, wie viel Kritik man in acht Jahren bekommt, auch an persönlichen Angriffen. Man muss eine dicke Haut entwickeln. Gleichzeitig: Je authentischer du bist, in dem, was du machst, desto angreifbarer bist du. Wenn man etwas mit sehr viel Überzeugung macht, fühlt man sich auch stark angegriffen. Auch wenn man die Fans kritisiert hat, habe ich mich persönlich angegriffen gefühlt. Wenn man mehr Abstand hat, prallt das mehr ab.
Sie finden die Aussage «Never change a winning team» nicht gut. Ihre Devise ist «Change in good times». Muss man mit Veränderung schon beim Erfolgs anfangen?
Ja, auch hier ist der Sport ein gutes Beispiel, weil wir in einem direkten Wettbewerb stehen. Jede Saison fängt wieder bei null an. Ich habe es nach einer Meisterfeier oft erlebt: Alles richtig gemacht! Ändert nichts! Das ist eine sehr gefährliche Phase. Genau in diesem Moment muss man hinterfragen, was man ändern sollte. Und weiss genau, dass man sich keine Freunde macht, wenn man in dieser Phase ändert. Gleichzeitig muss man den Mut haben, es zu tun.
Ist eine Serie von Erfolgen manchmal auch schwierig zu ertragen, weil man sich dann gar nicht mehr freut?
Ich fand immer, das tönt so schrecklich: «Zu Tode gesiegt» oder «Der Erfolg frisst seine Kinder». Aber all die Sprüche haben auch ihre Wahrheit. Man kann tatsächlich in eine Phase kommen, in der man feststellt: Die Erfolge kommen zwar regelmässig, aber die Freude wird nicht grösser oder nimmt sogar ab. Wenn wir ehrlich sind: Die Vision eines Sportclubs ist nicht Erfolgsmaximierung. Die Vision ist, Menschen Freude zu machen.
Das Gespräch führte Reto Lipp.
